Las mujeres están presentes en puestos de alta dirección, pero siguen siendo escasas en los cargos más poderosos, como los de directora ejecutiva y presidenta del consejo de administración.
El progreso en los puestos directivos está perdiendo impulso: la contratación de mujeres para puestos de alta dirección se ha estancado desde 2022, mientras que los nombramientos en los consejos de administración muestran los primeros signos de retroceso.
Para cerrar las brechas de género en los puestos directivos es necesario rediseñar los sistemas de liderazgo y fomentar una colaboración constante entre los sectores público y privado.
En la última década, se han producido avances graduales para las mujeres en puestos de liderazgo empresarial. Sin embargo, el ritmo de progreso se está ralentizando y, en algunos ámbitos, comienza a retroceder.
Esto ocurre en un momento crucial para las empresas. La inteligencia artificial, la volatilidad económica y los cambios demográficos están transformando la forma en que las organizaciones operan, compiten y lideran. A medida que evolucionan los modelos de carrera tradicionales y las estructuras de liderazgo, las empresas tienen la oportunidad de ampliar las vías de acceso a los puestos directivos, en lugar de reproducir los patrones del pasado.
El informe Insight del Foro Económico Mundial: Cerrando la brecha de género en el liderazgo senior, elaborado como parte de la iniciativa Global Gender Parity Sprint y en colaboración con el LinkedIn Economic Graph Research Institute y Egon Zehnder, examina dónde se han logrado avances, dónde se están estancando y cómo las organizaciones pueden rediseñar los sistemas de liderazgo para aprovechar todo el talento disponible.
¿Por qué las mujeres no progresan en todos los ámbitos de liderazgo?
La representación femenina en la alta dirección ha aumentado en la última década, superando ligeramente el crecimiento de la fuerza laboral en general. Sin embargo, el progreso es desigual y, cuanto más cerca estén los puestos de la autoridad empresarial tradicional y la tecnología, menor será la representación femenina.
Los datos de LinkedIn muestran que las mujeres ocupan el 24.6% de los puestos directivos de alto nivel (C-suite), pero solo el 19.1% de los puestos de CEO. Su representación es más fuerte en los puestos orientados a las personas y al mercado: las mujeres representan alrededor de dos tercios de los puestos de directora de recursos humanos (CHRO) y directora de personal (CPO), y algo menos de la mitad de los puestos de directora de marketing (CMO).
Sin embargo, siguen estando mucho menos representadas en puestos que suelen servir como vía de acceso al cargo de CEO o que se sitúan en el centro de la transformación tecnológica. Las mujeres ocupan apenas una cuarta parte de los puestos de directora financiera (CFO) y directora de operaciones (COO), cargos con vínculos directos con los ingresos, las operaciones y el rendimiento empresarial, y además están subrepresentadas en el liderazgo tecnológico, representando menos de uno de cada cinco directores de sistemas de información y solo el 8.6 % de los directores de tecnología (CTO).
Los consejos de administración muestran una distinción similar entre representación y poder. Según Egon Zehnder, más del 90% de los consejos incluyen ahora al menos a una mujer, y las mujeres ocupan el 29.3 % de los puestos en los consejos de las mayores empresas cotizadas, casi el doble que hace una década. Sin embargo, solo una de cada diez personas desempeña funciones ejecutivas en los consejos y alrededor del 5 % de las presidencias. En otras palabras, la representación ha mejorado, pero la influencia sigue estando distribuida de forma desigual.
Los datos sobre antigüedad y edad apuntan a una mayor divergencia en las trayectorias de liderazgo. En las mayores empresas que cotizan en bolsa, los datos de Egon Zehnder muestran que las mujeres directoras ejecutivas (CEO) ejercen su cargo un promedio de 3.7 años, en comparación con los 5.2 años de los hombres; entre los directores financieros (CFO), las mujeres ejercen un promedio de 3.4 años, en comparación con los 4.1 años de los hombres.
Al mismo tiempo, las mujeres que forman parte de los consejos de administración son, en promedio, más jóvenes que sus homólogos masculinos: 59.8 años, frente a los 62.3 años de los hombres. En conjunto, la menor permanencia de las mujeres en puestos directivos de alto nivel y su acceso más temprano a los consejos de administración podrían indicar un alejamiento del liderazgo operativo en una etapa más temprana. Si bien la participación en un consejo de administración sigue siendo una forma importante de influencia, difiere de la autoridad ejecutiva directa asociada a los cargos de director ejecutivo (CEO), director financiero (CFO) y director de operaciones (COO).
El progreso en la cima está perdiendo impulso
Los datos de contratación de LinkedIn sugieren que el progreso en los puestos directivos de alto nivel está perdiendo ritmo. La proporción de mujeres entre las nuevas contrataciones para puestos directivos aumentó del 20.2 % en 2015 al 26.6 % en 2022, pero desde entonces se ha estancado en torno al 27 %.
El mismo patrón se observa en los distintos puestos directivos. La proporción de mujeres contratadas como CEO aumentó del 15.3 % en 2015 al 20,. % en 2022, lo que representa una tasa de crecimiento anualizada del 3.9 %. Entre 2022 y 2025, el aumento fue mínimo, hasta el 21.1 %, frenándose hasta una tasa anualizada del 1.7 por ciento.
El puesto de director de tecnología muestra un estancamiento similar. La proporción de mujeres contratadas como directoras de tecnología aumentó del 6 % en 2015 al 9 % en 2022, el incremento más rápido entre los principales puestos directivos analizados. Sin embargo, desde entonces, ha fluctuado en torno al 9 %.
Los nombramientos en los consejos de administración muestran indicios tempranos de una desaceleración. Los datos de Egon Zehnder revelan que la proporción de mujeres en los nuevos nombramientos de consejos disminuyó ligeramente, del 35.2 % en 2022 al 34.9 % en 2024. Si bien aún no es concluyente, esta tendencia indica que no se pueden dar por sentados los avances.
¿Por qué persisten las brechas de género en los puestos de alta dirección?
Las brechas de género en los puestos de alta dirección no se deben a la falta de mujeres dispuestas a asumir cargos, sino a barreras sistémicas que condicionan el reconocimiento y el desarrollo del potencial de liderazgo. El informe analiza cinco factores sistémicos que siguen influyendo en la progresión de las mujeres:
- Caminos hacia la cima
Las trayectorias profesionales hacia el puesto de CEO siguen estando fuertemente ligadas a los cargos de CFO y COO, donde las mujeres representan menos de un tercio de las plazas. Al mismo tiempo, las mujeres que alcanzan la alta dirección suelen tener una experiencia más amplia en diversas funciones e industrias que sus colegas masculinos, pero es más probable que esta experiencia se haya adquirido en niveles inferiores de responsabilidad. Esto evidencia una discrepancia entre cómo las mujeres construyen sus carreras y cómo las organizaciones definen la preparación para los puestos de mayor responsabilidad.
- Redes profesionales y patrocinio
Los hombres suelen tener redes profesionales más amplias y establecer nuevas conexiones con mayor rapidez que las mujeres. Esta brecha es especialmente visible entre los profesionales que no ocupan puestos de alta dirección, donde los hombres tienen muchas más conexiones con altos ejecutivos que las mujeres. Estas diferencias pueden limitar el acceso de las mujeres a redes de contactos de alto nivel y a oportunidades de mentoría al inicio de sus carreras, lo que refuerza las desventajas en materia de promoción en sistemas que aún dependen en gran medida de las relaciones informales.
- Interrupciones en la carrera profesional y responsabilidades de cuidado
Las mujeres tienen un 55.2 % más de probabilidades que los hombres de interrumpir su carrera profesional, principalmente debido a las responsabilidades parentales. Esta diferencia no disminuye en los niveles superiores de jerarquía, lo que sugiere que las trayectorias profesionales de las mujeres hacia el liderazgo suelen incluir periodos dedicados exclusivamente al cuidado de familiares. Por lo tanto, los modelos de liderazgo basados en una progresión profesional ininterrumpida corren el riesgo de pasar por alto el talento con trayectorias profesionales más variadas o cíclicas.
- Sistemas de selección y evaluación
Los procesos de búsqueda, selección y promoción pueden reforzar las ideas preconcebidas sobre quiénes deben ocupar puestos de liderazgo. Cuando los sistemas de evaluación se basan en juicios subjetivos o criterios obsoletos, el sesgo puede influir en momentos clave de la toma de decisiones y agravar las barreras relacionadas con las trayectorias profesionales, las redes de contactos y las responsabilidades familiares. Las experiencias de exclusión o el escaso reconocimiento también pueden afectar la forma en que las mujeres evalúan su propio potencial de liderazgo.
- Entornonormativo y político
Las condiciones institucionales más amplias también influyen en las trayectorias de liderazgo de las mujeres. Las desigualdades en el mercado laboral, las políticas de protección social, las disposiciones sobre permisos parentales, las edades de jubilación obligatorias y el acceso a modalidades de trabajo flexibles pueden generar limitaciones estructurales que se acumulan a lo largo de la vida. Con el tiempo, estos factores reducen el número de mujeres aptas para puestos de alta dirección.
Preparar el liderazgo para el futuro
En conjunto, estos factores demuestran que cerrar las brechas de género en los puestos directivos requiere rediseñar los sistemas de liderazgo, con el apoyo de una colaboración sostenida entre los sectores público y privado. El Marco de Liderazgo Preparado para el Futuro del informe establece cuatro pilares de acción:
- Redefinir las capacidades de liderazgo
- Reconfigurar las vías de alimentación
- Construir sistemas de selección justos
- Rediseñar las condiciones para el liderazgo
Para garantizar que las acciones en cada pilar sean visibles, responsables y sostenibles en el tiempo, cada pilar se sustenta en dos facilitadores de procesos internos: la toma de decisiones basada en datos y el uso responsable de la IA.
Aquí es donde la acción colectiva se vuelve crucial. La iniciativa Global Gender Parity Sprint del Foro Económico Mundial busca acelerar esta colaboración reuniendo a líderes de diversos sectores para compartir evidencia, generar compromiso y coordinar acciones. En este momento decisivo, las organizaciones y los responsables políticos tienen la oportunidad de transformar la evidencia existente en un progreso sostenido.
